Marbella y Michelle Obama. La Gran Oportunidad

Ni que decir tiene la importancia que ha tenido y seguirá teniendo durante las próximas semanas la estancia de la primera dama de los Estados Unidos, Michelle Obama, y su hija pequeña a Marbella. El revulsivo en la ciudad y en el entorno ha sido de lo más grande que se ha conseguido aquí en Marbella.

Las cifras hablan del equivalente a una inversión en marketing y publicidad superior a 800 millones de euros, aunque personalmente creo que es superior, ya que estar durante 5 días en todos los telediarios de España y EE.UU. y otros muchos páíses, en la apertura y reportajes no tiene precio. También se citan 50.000 impactos. Probablemente se duplicarán y triplicarán, ya que dos días después de su vuelta de vacaciones, todavía continua la noticia en muchos telediarios de España y EE.UU., aunque los motivos sean diferentes. Desde EE.UU. se habla del derroche; aquí hablamos de acierto.

Hay que aprovechar el impacto mediático en el cliente americano y de alto nivel, ya que el hecho de que un mandatario suyo realice una visita turísitca a un lugar, se transforma en un "lugar de peregrinación" para ellos. Baste recordar que tras la visita de la familia Clinton a Granada, cuando Bill Clinton era presidente de los Estado Unidos, supuso un incremento muy importante en las visitas de ciudadanos americanos a la Alhambra.

El sector se ha animado desde que se tuvo noticia de la vista. Esperemos que ese ánimo sea para llevar a cabo unas políticas adecuadas en la comercialización del producto Marbella y también en otros factores como excelencia en el servicio al cliente y apuesta por la innovación y la calidad.


Es importante que los poderes públicos se sientan responsables de la importancia que tienen mantener en "buenas condiciones" un destino turístico y apoyar su imagen de forma continua. Con esto quiero hacer una llamamiento al Gobierno Central porque a pesar de su falta de apoyo, las zancadillas que ha puesto a Marbella en los últimos años no han sido suficientes para descompensar una labor encomiable realizada por el Ayuntamiento de Marbella. Las tres admimistraciones tienen que trabajar unidas para mejorar nuestra imagen y dar el apoyo económico para compensar las pérdidas sufridas durante los "virreinatos" que se han padecido en la ciudad.

Un llamamiento a todo el sector empresarial y profesional, a través de sus asociaciones. Felicidades al CIT MARBELLA, por la importante labor que lleva realizando en los últimos 5 años, de .la que soy testigo directo, porque no ha cejado ni un momento en su empeño para dar una cobertura a las empresas y promocionar Marbella. Es necesario que se continue en esa linea que los empresarios y profesionales de Marbella nos comprometamos más de forma personal y colectiva en esa misión.

Por último, un toque de atención a la ciudadanía. Cada ciudadano somo como una pieza de una máquina que debe funcionar a la perfección. Si uno de nosotros falla, la máquina no funciona correctamente. Debemos asumir nuestro cometido, ser educados, ser amables, mantener limpias nuestras calles, ser civilizados, etc. Es muy fácil, pero hay que hacerlo todos los días y bien. De nosotros depende que el éxito alcanzado en estos días se mejore o se hunda.

.

.

La Calidad, via para la Innovación

Poner en marcha un sistema de calidad y obtener la certificación por una entidad de reconocido prestigio, puede ser un elemento dinamizador en la empresa turística, siempre y cuando este sistema se utilice de forma eficaz y no como un simple sello o imagen que se cuelga en la puerta o en el mostrador de una recepción.

El compromiso con la calidad y la mejora debe ser continuo en la empresa turística, y también debe actualizarse y renovarse de forma continua, adaptándose a los nuevos requisitos que la sociedad exige y los que nos clientes también nos demandan. Para ello, los responsables de las empresas turísticas deben liderar ese compromiso y a su vez buscar la participación de todos los empleados de la organización.

El sistema de calidad pone a disposición de las organizaciones herramientas que facilitan todo esto, y sirven para la puesta en marcha de un sistema de mejora continua. Los objetivos de calidad, los indicadores, las no conformidades, las acciones correctivas, las quejas y las encuestas a clientes; todos ellos son herramientas y fuentes de información muy útiles que permiten de manera sencilla identificar áreas de mejora, medir la situación y el nivel de calidad de los procesos, conocer lo que opinan los clientes del servicio y llevar a cabo análisis de los problemas que tienen lugar, investigando las causas que lo provocan e identificando las acciones correctivas que permitan eliminar ese problema.

En el siguiente esquema se expone el modelo de mejora continua que se puede inmplantar en una empresa turística.

Nuestra experiencia en la implantación de sistemas de calidad en empresas turísticas es muy amplia y con un enfoque muy orientado a aportar valor al cliente y tomando como referencia los modelos de Calidad Total y Lean, lo que hace que en nuestros clientes buscamos la mejora de la productividad y la reducción de costes.

Calidad, una forma de innovar con una baja inversión.

http://www.ammaconsulting.es/

EL COMPROMISO EN LA CADENA DE MANDO

Desde hace unos cuantos años vemos situaciones algo chocantes en el modelo de gestión que se aplica en los establecimientos hoteleros. Concretando más, diré que desde la alta dirección se habla continuamente de calidad, y muchos directores consideran que son los mejores, dedicándose a criticar a su competencia o, mejor dicho, a sus colegas.

No está mal hablar de calidad, pero sí es muy importante entender que uno no es el mejor y que sus colegas o compentencia puede que haga muchas cosas mejor. Esto sencillamente te abre un horizonte en la capacidad de mejora de la empresa y no limita el crecimiento para la innovación.


Cuando esta forma de pensar se adueña de la organización, surje un problema mayor, y es que la linea de mandos intermedios asume la filosofía de creerse los mejores y que poco o nada más tienen que aprender, porque ya llevan muchos años haciendo el trabajo y saben perfectamente los vericuetos de las actividades, de la organización del departamento, de los clientes, de los trabajadores, en general, lo saben todo.


Aqui es donde la situación se vuelve peligrosa para la propia organización, porque esa forma de pensar, muy extendida a pesar de que se diga lo contrario y del mundo tan dinámico en el que vivimos, se convierte en el mayor enemigo de la innovación y crecimiento de las organizaciones, vetándose la imaginación y el potencial de mejora que pueda venir de las personas que tengan talento. La organización, el hotel, se empieza a convertir en un dinosaurio. El cambio se para y el modelo de gestión no evoluciona al ritmo que demanda el mercado.

La solución está en manos de la alta dirección. O exige el compromiso a los mandos intermedios obligándoles a ser protagonistas del cambio o los tienen que apartar de la linea de mando y colocar ahí a personas que deseen afrontar nuevos retos. La edad y el tiempo de experiencia no tienen que ser un obstáculos para crear una filosofía de innovación y mejora continua en la empresa.

Esta exigencia tiene que ser apoyada por la formación de esta línea de mandos intermedios y poniendo a su disposición herramientas que les ayuden a mejorar. La participacion en la estrategia, la definición y difusión de una Visión, Misión y Valores, y que estos sean compartidos, se hace pues necesario para iniciar el cambio.

No podemos permitirnos, en una situación de crisis como la actual, en conformarnos con lo que tenemos. Hay que activarse, hay que renovarse, hay que tomar decisiones, hay que formarse, hay que cambiar, hay que innovar, hay que romper moldes.

¡Hay que vencer!

Reducción de Costes en Hoteles

El lean manufacturing se ha convertido en una metodología de trabajo que combina diferentes técnicas usadas por sectores avanzados, como por ejemplo el sector de automoción.

Su aplicación en la operativa hotelera tiene varias opciones ya experimentadas en diferentes áreas. Algunas de ellas las citamos a continuación:

• Limpieza de habitaciones. En el proceso de limpieza de habitaciones se pueden conseguir mejoras del ratio de habitaciones por camarera, sin que ello suponga un mayor esfuerzo, ya que se pretende al mismo tiempo mejorar el ritmo de trabajo haciéndolo más equilibrado a lo largo de la jornada de trabajo. También se mejoran los consumos de productos de limpieza y se mejora la ergonomía, con el fin de que el trabajo provoque menos bajas laborales por lumbalgias debidas a malos métodos de trabajo. Las mejoras del proceso pueden estar en torno a un 25% de mejora de productividad y en la reducción de consumos de productos de limpieza se ha llegado en algunos casos hasta el 50%.

• Lavanderia. También en la gestión de la ropa dentro de un hotel o complejo hotelero con lavandería propia, se han realizado proyectos para mejorar los costes globales de la limpieza, llegando a reducirlos en un 19%.

• Valor del inventario del economato. El modelo de planificación de actividades y de programación de compras, combinado con la gestión del stock del economato, permite también, aplicando técnicas de lean manufacturing un reducción significativa del valor del stock. En los momentos de crisis y de contención de gastos, especialmente en el sector hotelero, esto tiene una gran importancia, ya que se pueden alcanzar reducciones entre el 30 y el 40% del valor económico. Esto supone una inyección de capital en la empresa frente a la competencia que no lo esté aplicando, lo que facilita tener mayor liquidez y, al tiempo, ayuda a mejorar la planificación y la gestión de los proveedores.

El Gemba Kaizen es una herramienta sencilla, económica y rápida, que permite afrontar este tipo de proyectos, en los cuales se involucran responsables operativos de los departamentos implicados. En nuextro blog http://www.ejaren.blogspot.com/ o en la página web de AMMA CONSULTING ( http://www.ammaconsulting.es/ ) ampliamos información sobre está metodología que tantos éxitos produce.

La Técnica de 5S, basada en los conceptos de orden y limpieza, es también muy utilizada, ya que se combinan y se aplican simultáneamenta al Gemba Kaizen y a otras técnicas, de las cuales iremos hablando en próximos artículos.

Frente a la inversión de una semana de trabajo, e incluyendo los costes del equipo de consultores, en algunas ocasiones la amortización puede realizarse en 3 meses y en el peor de los casos suele ser de 9-10 meses.

Mejorar es necesario, pero mejorar hoy, aunque sea un 5% es mucho mejor que mejorar un 50% no se sabe cuando. Las mejoras tienen que ser rápidas y toscas, frente a lentas y refinadas. El cambio de mentalidad pasa por el TRYSTORMING (la tormenta de acciones), si no, no seremos capaces de adaptarnos a la realidad de un mundo tan cambiante.

Una apuesta por la Calidad Turística

Son ya casi 15 años desde que empezamos un proyecto con ilusión: poner en marcha el proyecto de la Q Calidad Turística. Entre ellos un grupo de hotelero Tenerife Norte, con el apoyo de la Secretaría General de Turismo, y un equipo de consultores, entre los que nos encontrábamos Alberto Marín, Eduardo Jarén, Xavier Manchón y otros, nos vimos envueltos en dicho proyecto.

Hoy sigo con la misma ilusión porque mis objetivos siguen manteniéndose, "mejorar la calidad del sector turístico español y ser el referente internacional". Esta ilusión se mantiene gracias a que la calidad siempre es mejorable, pero además nos queda mucho por recorrer, y más cuando a veces damos pasos hacia atrás. En este sentido quiero llamar la atención a empresarios, directivos y administraciones públicas del turismo, para que dos factores tan simples y tan baratos de poner a un buen nivel, no se oviden: AMABILIDAD y LIMPIEZA.

Con ellos nos jugamos mucho y aunque a muchos se les llena la boca diciendo lo bien que lo hacen, están muy equivocados. Sólo hay que pasarse por turista para darse cuenta que falta mucho por recorrer.

Reflexión de Eduardo Jarén (julio de 2009)

Productividad en la limpieza de habitaciones

Hace unos años nos pusimos en marcha un grupo de personas para trabajar en la aplicación de métodos de organización empresarial aplicados en la indutria de automoción para adapatarlos al sector turístico, concretamente a los hoteles.

Despues de más de una veintena de proyectos estamos convencidos de que los modelos de lean manufacturing o lean organisation son aplicables perfectamente en las operaciones hoteleras y en muchos de sus procesos. La experiencia nos los avala.

Las mejoras en los procesos pueden llegar a estar entre un 20 y un 40% para indicadores como eficiencia, productividad, costes, consumos, tiempos, satisfacción, errores, reducción de inventarios, etc. Pero a pesar de ello, el hotelero se trata de un sector poco dinámico en la aplicación de estas mejoras. Todo lo ponen en duda y los grandes motivos por los cuales no se ponen en marcha son:

1. ¿Quién va a venir de fuera a enseñarme como se hacen las cosas en mi hotel?


2. ¿Cómo voy a permitir que alguién, de pronto, mejore más de un 20% la productividad o los costes?. Me juego mi puesto.

Ante esta actitud, el sector hotelero no presenta una tarjeta innovadora y eso sólo le va a provocar que pierda competitividad y que no pueda mejorar sus costes y, por tanto, no puede jugar con los precios de forma consistente.

La actitud de los directivos y empresarios debe cambiar y darse cuenta que existen muchas opciones de mejora que son ampliamente rentables y que se amortizan en un periodo entre tres y seis meses.

El ejemplo del día.

Estaba en la habitación de un hotel y a las 8:50 volvía a mi habitación tras desayunar. Pedí en Recepción que me hicieran ya la habitación porque me iba a quedar trabajando en ella toda la mañana. Me indicaron que hastas las 9:00 no llegaban las camareras, que a las 9:15 me la limpiarían y a las 9:30 la tendría ya disponible. Me pareció bien.

Hice un poco de tiempo y subí a la habitación a las 9:20. En la puerta había tres camareras que iban a empezar el proceso de limpieza de habitaciones, me quedé esprando en el descansillo de la planta viendo el movimiento de ellas. Empezaron a limpiármela a las 9:25 y en 15 minutos mi habitación ya estaba lista, pero resulta que sólo una de ellas habia estado limpiando la habitación. Las otras dos iban y venían, pero no empezaron a limpiar habitaciones hasta pasadas las 9:35.

Con esto qué quiero decir. Muy sencillo. La productividad de estas personas es muy baja. Pensemos que de sus 7,5 u 8 horas de trabajo la primera media hora, ninguna de ellas ha empezado a limpiar. Sólo una ha utilizado 5 minutos de la primera media hora de su trabajo para producir. Entre las tres han desperdiciado ya 1 hora y 25 minutos, de producción. Además se ha comprobado que el tiempo de limpieza de una habitación de cliente es de 15 minutos. No se necesita mucho más en un hotel de 4 estrellas, 15-18 minutos (confirmo que la dejaron bien limpia y ordenada).

Esto es sólo un ejemplo y en el primer momento de la mañana. Desconozco lo que sucedió en las otras tres plantas del hotel y en el resto de las horas del día. Pero si en las tres plantas sucedió algo similar, con las pérdidas de tiempo de la primera hora ya nos podríamos haber ahorrado (1h y 25 min) x 3, lo que suponen 4h 20 min

¡MÁS DE MEDIA JORNADA DE UN TRABAJADOR!

Y además en la hora más fresca, en la que se puede trabajar con mayor calidad y estando más descansada y, ......., bueno, mejor no seguir porque es de pena.

Hagan ustedes mismos las cuentas. Así nos va.

En la siguiente imagen se muestra cómo puede cambiar la forma de limpiarse una habitación, reduciendo tiempos y consumo de productos (spaghetti chart)